一家公司的有很多的用户，前提是有好的产品，有好的产品前提是有好的团队和文化，可以不断吸引好的人。
所以看似是放权，但实则是温晓光去抓住了源头的东西。
好在从最初开始，微拓确立的就是让用户更便捷的思维，并以此去布局，所以并不是从零开始，只是现在作为一个更加清晰的信息传播出去了。
而光说不做不行，
过后不久，微信事业部就开始发动员工举例：现在的城市生活中都有哪些痛点，挑选一些能做的开始。
这样一个做事顺序就会让每一个参与的员工都明白，喔，我们是围绕某某目的在做。
这就免得在移动互联网时代，各色app提供的上万种功能中失去了自己的方向。
当然，这些事情是林长生该考虑的，而非温晓光。
温晓光则在与黎文博酝酿之前讨论过的合伙人制度，也就是团队。
“我现在有一点抽身出来，除了更专注于我的工作，其实也是在尝试性的构建一个完整的班子。”
黎文博能听懂，“我知道，就是你说的，第一步就是要让他们证明，能把自己的产品管理好。”
“不错，我给了一个总方向，给了权利，然后大家在共同的团队里各司其职，我想我会轻松一点，同时像张一名啊、像林长生啊，他们也会觉得自己的自身价值能体现的更加明显，对于公司的主人翁意识也更强一点。没有谁给谁打工，我这个CEO也是打工。”
“要做到可不容易啊。”
“没关系的。”温晓光还是年轻，胆子大，敢放手，“我有否决权，如果真的什么项目有问题，我就停掉了。再说了，即使做得错了，付出一些代价，也可以学习到很多。”
“那你现在准备做什么？”
温晓光说：“有些古老的方法也还是要用的，比如说培训，对员工包括总监级别的员工进行企业文化的培训。这你应该有过相关经验，不难。”
“第二个，对于接受我们建设微信的这个思维比较好的员工，能力也不错的，要提拔，位置多的是，副总裁嘛，都给他弄到那些上面去，多多锻炼。”
“第三个，要有惩戒，要淘汰掉那些阳奉阴违的人。”
“第四个，要搞一些活动，增加公司的凝聚力，把这种文化当做主流意识来宣传，使命就是这样，十天不说记不得，一个月不说就忘光光。”
“第五个，我们要尝试构建一些福利体系，给员工福利，让大家工作的快乐。”
“我希望有那么一天，微拓是一群快乐的工作、做有意义工作的一群人结合在一起的公司。”
在这之后，微拓高管层果然多了一些新人，每一位事业部总裁都基本在原来基础上增添了一位年轻的副总裁。
年轻有欲望，想升的更高，这样团队能保持饥渴，这也很重要。
反正通过一系列操作之后，温晓光自己给自己减负了，一开始有些难以适应，突然间他不必去参与今日头条、微信那些项目组，偶尔也会担心。
但其实从道理上来说是对的，指挥者本来就是要从一线战场往后退的。
在2012的9月份，暂时还不太需要推出新的战略产品，因为没有4G，搞火抖音在物理层面不现实，共享单车则连概念都没有出，直播行业在孕育中，不过那似乎和微拓也没什么关系。
至于李一丹，则去找出了两个月前看过的那份中国版uber的商业计划书，从逻辑上来说，网约车做到了让城市生活更简单。
唐医生则运气很不错，她给温晓光打的电话正好碰上他开始减负的时候。
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